RSS

Физкульт-привет: Фитнес по франчайзингу


Крупнейшие московские сети фитнес-клубов предпринимают наступление в регионы. Независимо от формы организации региональных центров (будь то собственные клубы или франчайзинговые схемы), компании сталкиваются с одними и теми же проблемами. Помимо создания эффективной системы удаленного управления проектами, учета климатических условий и работы с кадрами, им приходится заниматься физвоспитанием местных жителей – фитнес в провинции пока не моден.

Продвигая фитнес в регионы, столичные сети осваивают премиумный сегмент, основываясь на расчетах, подтверждающих, что к потреблению фитнес-продукта в регионах готова пока только самая обеспеченная часть населения. «Именно у этой аудитории отчетливо сформирована потребность придерживаться здорового образа жизни», – считает Дмитрий Коробейкин, руководитель отдела региональных проектов World Class.

Решение фитнес-сетей продвигаться в глубь России обусловлено высококонкурентной ситуацией на столичном фитнес-рынке, которая усугубляется дефицитом помещений, подходящих для оборудования клубов. По мнению Марианны Масленниковой, вице-президента компании «Планета Фитнес», потенциал столичного рынка еще не исчерпан, поскольку практически не заполнен сегмент услуг для среднего класса, но развитие фитнес-бизнеса в регионах – одно из наиболее перспективных направлений. Исследовательская компания Magram Market Research оценивает московский рынок фитнеса в $300 – 350 млн, а общероссийский – в $500 млн.

Все дороги ведут в gym

Продвижение сетей в регионы происходит как путем открытия собственных клубов, так и через схемы франчайзинга. Как правило, в планы всех фитнес-игроков входит открытие клубов в городах-миллионниках и большинстве областных центров. «Мы планируем проекты и в Тюмени, и в Екатеринбурге, и в Новосибирске, но все-таки хочется пока ограничиться четырьмя часами перелета на самолете», – объясняет Анастасия Юсина, генеральный директор «Страта Партнерс». World Class уже сегодня активно развивается в СНГ, а «Планета Фитнес» открыла клуб в Стокгольме, став первым и единственным российским фитнес-брендом, вышедшим на международный рынок. Правда, по словам Марианны Масленниковой, концепция шведского проекта довольно сильно отличается от российской «Планеты Фитнес» – это связано в первую очередь с особенностями потребления фитнес-услуг на Западе. Например, восприятие спортклуба как места для общения, знакомств и даже в своем роде «выхода в свет», типичное для России, в западных странах напрочь отсутствует.

Стоимость создания сетевого фитнес-центра варьируется в зависимости от уровня клуба: по словам Анастасии Юсиной, инвестиции в «демократичный» проект составят от $800 000 до $1 млн, а проект элитного клуба обойдется инвестору в $1,5 – 2 млн. Бизнес-план, разработанный «Страта Партнерс», предполагает привлечение в первый год работы клуба около тысячи клиентов и увеличение этого числа на 50% за следующий год. «Мы не рекомендуем партнерам создавать клуб, если он окупается позже, чем за три года. Иногда приходится отказывать потенциальным партнерам, но здесь нет общих правил, все зависит от конкретного города, – объясняет Юсина. – Часто бывает, что в небольшом городке градообразующее предприятие платит сотрудникам высокие зарплаты, а в крупном городе – очень низкий уровень жизни. В последнем случае наш бизнес вряд ли окупится».

Воспитательный процесс

Почти все операторы фитнес-рынка соглашаются с наличием региональных различий в потреблении фитнес-услуг, обусловленных самыми разными причинами – вплоть до климатических. «В регионах с теплым климатом, с длинным, жарким летом в теплый период наблюдается спад интереса к фитнесу и занятиям в закрытых помещениях – люди предпочитают проводить время на дачах, на природе, на открытом воздухе», – объясняет Дмитрий Коробейкин. Свои коррективы могут вносить и национальные традиции: Коробейкин вспоминает, как в одном из регионов им запретили вешать рекламный макет, на котором были изображены переодевающиеся девушки, объяснив это несоответствием картинки принятым в регионе морально-этическим нормам.

Еще одна проблема региональной экспансии – кадры.

По словам Станислава Хафизова, к идее франчайзинга владельцы бизнеса пришли не сразу. «Сначала мы решили строить фитнес-клуб и даже приступили к реализации этой идеи, – говорит Хафизов. – И только потом пришли к выводу, что нужно работать по франчайзингу, поскольку выяснилось, что на месте невозможно найти достаточно квалифицированных специалистов. Мы считаем, что спохватились вовремя, так как прекрасно представляем себе, во что могли бы вылиться наши «эксперименты». Поскольку строительство началось до заключения договора франчайзинга, то пришлось, по совету «Страта Партнерс», делать перепланировку уже готовых помещений, что на квартал отсрочило сдачу объекта в эксплуатацию, но уберегло нас от многих проблем».

Для того чтобы обеспечить в регионах «московское» качество клиентского сервиса, специальное обучение проходят не только фитнес-тренеры, но и сервисный персонал.

Другой ключевой вопрос регионального развития (особенно при реализации франчайзинговых схем) – контроль. «Как правило, организаторы франчайзинговых сетей при запуске проекта уделяют ему недостаточно внимания, именно здесь допускается больше всего ошибок. В результате спустя 1 – 2 года организаторы зачастую значительно усиливают контроль за франчайзинговыми проектами», – рассказывает Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг». Сферы ответственности головной компании и местных партнеров, работающих по франчайзингу, как правило, четко разделены. Основная задача регионального партнера – поиск необходимых для проекта инвестиций, а головная компания разрабатывает бизнес-план и берет на себя обучение персонала. В «Страта Партнерс» на тренинги уходит около двух месяцев, при этом персонал проходит обучение на местах, а менеджеры будущего клуба приезжают на стажировку в Москву.

По словам Татьяны Сорокиной, наиболее эффективные системы контроля за франчайзинговыми сетями представляют собой единые для всей сети программы учета ежедневных операций: «Как правило, обмен информацией между франчайзинговыми подразделениями и центром предполагается несколько раз в день, практически в режиме он-лайн, с отставанием в 1 – 2 часа. Использование таких программ ни в коем случае не исключает контрольных проверок, которые проводят курирующие франчайзинг менеджеры из головной компании или сотрудники специализированных подразделений, иначе «за кадром» остаются очень важные составляющие работы франчайзинга – например, обслуживание клиентов».

Чтобы удаленное управление региональными фитнес-проектами было максимально эффективным, в «Страта Партнерс» озаботились созданием технической базы для отслеживания бизнес-процессов в регионе. Внутрикорпоративная сеть VPN позволяет менеджерам головного центра оперативно следить за текущей ситуацией в регионе. Ежедневно в главный офис поступает отчет о продажах за предыдущий день, еженедельно – отчет по входящим звонкам за предыдущую неделю, а в конце каждого месяца – сводный отчет по звонкам и продажам, что позволяет оценить эффективность различных видов рекламы. Все телефонные звонки, поступающие в службу продаж клуба, фиксируются – по количеству проданных карт управляющая компания судит об эффективности работы сотрудников: на каждые десять звонков должна приходиться как минимум одна проданная карта. Жесткий контроль выполнения партнерами условий франчайзинга, по мнению представителей «Страта Партнерс», вполне обоснован – в практике компании был лишь один случай отзыва своей торговой марки, однако подобные предупреждения региональным партнерам со стороны владельца франшизы не так уже редки. Чаще всего они бывают связаны с «самодеятельностью» владельцев регионального клуба в области ценовой и маркетинговой политики.

Представителям центрального офиса нередко приходится выступать в роли третейского судьи при внутриколлективных спорах и конфликтах. В качестве примера в «Страта Партнерс» вспоминают случай, когда в одном региональном клубе талантливый и популярный среди клиентов персональный инструктор заболел «звездной болезнью» и перестал выполнять общеобязательные требования к персоналу, демонстрируя неподчинение менеджменту клуба. Поскольку увольнять «курицу, несущую золотые яйца», было неразумно, а терпеть такое поведение сотрудника не представлялось возможным, представители центра отправились в регион, чтобы объяснить новоявленной «звезде» «политику партии». Инцидент был исчерпан, и с тех пор уже два года инструктор и клуб живут душа в душу.

Ирина Александрова

Журнал "Компания"№22(368)

Источник: www.magram.ru

Понравилась статья?

Рекомендовать друзьям
Добавить в закладки
Физкульт-привет: Фитнес по франчайзингу
Оставить комментарий

Заполните поля, отмеченные звёздочкой (*)

*

*


Внимание! Все комментарии модерируются

*